Lors des entretiens que je réalise avec des salariés dans le cadre de missions RPS, je suis toujours frappé par la différence de vécu qui peut exister vis-à-vis d’un même style de management. Les pratiques managériales sont décrites de façon assez proche d’un salarié à l’autre, mais la façon dont chacun les vit est spécifique.
Cet article propose un éclairage sur ces écarts de perception, à partir du concept de modèle interne d’autorité, et en montre les implications pour la prévention des risques psychosociaux et la fluidification des relations de travail.
Des vécus subjectifs parfois très différents d’un même management
Dans mes interventions, il ne n’est pas rare d’entendre des propos antagonistes vis à vis d’un même manager.
Un salarié m’expliquait par exemple qu’il trouvait son manager “pas assez autoritaire” et « trop participatif« . Pour lui, un “vrai manager” devait savoir ce qu’il voulait et ne pas demander l’avis de ses subalternes. Les autres salariés interrogés appréciaient au contraire ce manager précisément pour cette capacité.
Dans une autre situation, trois personnes décrivaient le même manager de façon radicalement différente : “pervers narcissique” pour la première, “à l’écoute” pour la seconde, “complexé” pour la troisième.
Ces écarts de vécu subjectif renvoient bien sûr aux styles de management, mais aussi – et surtout – aux attentes singulières des salariés en matière d’autorité.
Les modèles internes d’autorité : de quoi parle-t-on ?
Le concept de modèle interne d’autorité est à mon sens particulièrement intéressant pour éclairer ces différences de perception.
Les modèles internes d’autorité sont issus de nos expériences précoces d’attachement et d’autorité (parents, enseignants, figures significatives…).
Ils définissent notre façon singulière de nous représenter l’autorité, de la vivre ou de la subir et d’exercer nous-mêmes une position d’autorité.
Ils concernent l’autorité en général, et l’autorité au travail en particulier, que l’on se trouve en position de leader ou de follower (managé, collaborateur, subordonné).
Ces modèles sont activés de façon automatique et souvent inconsciente dès que nous nous retrouvons dans une situation où une question d’autorité se joue (être dirigé, diriger, contester, obéir, déléguer, etc.).
Bien entendu, la relation entre un manager et un managé ne peut pas être réduite à cette seule dimension. Les marges de manœuvre laissées par l’organisation, la culture de l’entreprise, les prescriptions autour du rôle managérial ou encore les représentations de genre influencent également les manières de subir et d’exercer l’autorité.
Ce que contient un modèle interne d’autorité
Chaque modèle interne d’autorité peut être décrit à partir de plusieurs composantes :
- L’image de soi face à l’autorité : se sentir petit / inférieur, en lutte, partenaire, digne ou non de considération, légitime ou illégitime, etc.
- L’image de l’autorité (ce qu’elle doit être / faire) : protectrice, abusive, conciliante, légitime, expérimentée, forte, infaillible…
- Le scénario relationnel attendu : « il décide, je m’exécute », « je décide il exécute », « il me demande mon avis avant de décider », « nous décidons ensemble »;
- Les attentes envers l’autorité et envers les personnes managées : niveau de compétences techniques, style de communication (directe, conciliante, cadrante…), disponibilité, soutien, contrôle…
- Les affects typiquement développés en situation d’autorité ou de follower : peur de décevoir, irritabilité face aux consignes, sentiment de toute-puissance, méfiance ou confiance, culpabilité, honte, etc.
- Les conduites typiques dans ces situations : difficultés à dire non, à poser des limites, tendance à contourner les règles, opposition systématique au chef, refus de la controverse, loyauté sans discussion, sur-adaptation…
Plus ces éléments sont convergents entre un leader et un follower, plus la relation paraît “simple” ou “naturelle” : chacun retrouve chez l’autre des réponses qui s’accordent avec son propre modèle. À l’inverse, lorsque les modèles sont dissonants, la relation devient rapidement plus difficile, source de malentendus voire de conflits.
Modèles d’autorité, styles de management et limites des typologies
Certains auteurs proposent des typologies de modèles de followers (dépendant, contre-dépendant, interdépendant…) articulés à des styles de management (directif, persuasif, participatif, délégatif, bienveillant, etc.).
Ces grilles de lecture ont un intérêt pédagogique : elles simplifient et rendent plus visibles certains enjeux relationnels en situation de management. Elles peuvent donc servir de porte d’entrée pour penser les relations d’autorité.
Comme tout outil simplificateur, elles ont toutefois leurs limites :
- elles peuvent conduire à gommer la complexité psychique de chaque sujet,
- elles risquent d’aplatir la complexité relationnelle propre à chaque situation de travail,
- elles ne rendent pas toujours compte du poids de l’histoire personnelle, du contexte organisationnel et des enjeux de pouvoir.
Intérêts pour la prévention des RPS
Du point de vue de la prévention des risques psychosociaux,ces modèles internes d’autorité sont utiles pour comprendre :
- pourquoi un même manager est vécu comme bienveillant par certains et persécuteur par d’autres,
- comment des malentendus répétés autour de l’autorité alimentent les conflits et favorisent le mal être au travail,
- en quoi certains fonctionnements managériaux viennent interragir avec notre passé développemental et nos éventuels traumas.
Dans une optique de fluidification des relations professionnelles, il est toujours intéressant d’élargir son champ de conscience sur ce point – que l’on soit en position de follower ou de
leader.
Pour les managers, cela peut passer par un travail sur ses propres représentation de l’autorité, ses scénarios relationnels privilégiés et sa manière d’interpréter les réactions des collaborateurs.
Pour les salariés, cela peut aider à repérer ce qui, dans la manière d’être dirigé, vient réactiver des enjeux plus anciens,de distinguer ce qui relève du fonctionnement de l’organisation et ce qui touche à leur propre modèle d’autorité,de retrouver des marges de manœuvre dans la relation hiérarchique.